エグゼクティブコーチのBLOG責める「原因論」から、活かす「目的論」的アプローチへ
「原因論」的アプローチ
上司とメンバー（営業パーソン）が、次のような会話をしています。
上司 ：本田さん、目標への進捗はどうなってる？
メンバー：申し訳ありません、予定よりも20％遅れています。
上司 ：なぜ遅れているの？
メンバー：…十分な件数の電話ができていないからだと思います。
上司 ：なぜできていないの？
メンバー：時間がなくて…
上司 ：なぜ本田さんだけ時間がないの？
メンバー：…私の仕事のやり方がまずいんでしょうか…
上司 ：それが分かっているならなぜ改善しないの？
メンバー：…申し訳ありません
上司 ：で、どうするの？
メンバー：頑張ります…
いかがでしょうか。このようなコミュニケーションで、メンバーは本当に頑張れるでしょうか。このように、なぜなぜと原因を追求していく問答を多くの場面で目にします。これは「過去の出来事が、現在の状況を作っている」というフロイトの心理学「原因論」的アプローチといえます。
「目的論」的アプローチ
一方、次のような会話はいかがでしょうか。
上司 ：本田さん、目標への進捗はどうなってる？
メンバー：申し訳ありません、予定よりも20％遅れています。
上司 ：そうなんだね。じゃあ来月末には、理想的にはどうなっていたら良さそう？
メンバー：来月末…。そうですね、期末まであと３ヶ月ですから、10％遅れぐらいまではキャッチアップ出来た方がいいと思います。
上司 ：いいね。そこを目指すとき、すでにできていることは何だろう？
メンバー：できていること…電話はこれからですが、リストはできました。
上司 ：OK。では、何から始めたい？
メンバー：少しでも確率の高いところから電話をかけ始めたいです。
上司 ：ぜひやってくれる？
メンバー：はい！
いかがでしょうか。先ほどの例と違って、メンバーが自発的になっています。このようなコミュニケーションは、あまり多くは目にしないかもしれません。これは「人は目的があって、今の状況を作り出している」というアドラーの心理学「目的論」的アプローチといえます。
人に対しては、責める「原因論」から、活かす「目的論」的アプローチへ
ここまでお読みいただくと「原因論は良くなく、目的論が良い」と見えるかもしれません。
しかし、有名なトヨタ生産方式の１つに「5回のなぜを繰り返す」というものがあります。
生産ラインが止まった。なぜ？ →ユニットAが故障したから。
なぜユニットAが故障したか？ →センサー異常が起きていた。
なぜセンサー異常が起きたか？ →調べたら、異物が混入していた。
なぜ異物が混入したか？ →実は機械のこのすき間に、隣の工程で生じる微細な物質が入り込んでいた。
なぜを繰り返すことで真因が特定でき、「機械のすき間と工程間に関して、万全の調整をする」という解決策を導き出すことができます。つまり、「モノ」に関しては原因論的アプローチが有効だと言えるのです。
一方、「ヒト」に対して原因論的アプローチを使うと、前述の通り責められるような印象になります。つまり、使い分けが大事なのです。
ヒトには「どうなったら嬉しい？」「どんな自分になりたい？」「できていることは？」という「目的論」的アプローチで勇気づけてまいりましょう。
【関連情報】
●書籍：「実践！1on1ミーティング」
●書籍：「1on1ミーティングの極意」
●ブログ：メンバー(部下)が行動を起こさなかった時、学びにつなげるステップ
●ブログ：外発的動機づけと内発的動機づけの違い、活かし方
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